Medisch innovatie wordt veelal geassocieerd met nieuwe behandelmethoden en medicijnen of ontwikkelingen in de sfeer van domotica of e-health. In deze bijdrage zal ik het perspectief van de bestuurder als uitgangspunt nemen, waarbij ik vooral zal kijken naar het organiseren en implementeren van innovaties.
Beleidsdrukte
De stelselwijziging in 2006 heeft weliswaar gereguleerde concurrentie als uitgangspunt, echter de beleidsdrukte van overheidswege is sindsdien erg groot geweest. Zo werd de AWBZ afgeschaft en kreeg de decentrale overheid, de gemeente, een veel grotere verantwoordelijkheid met de invoering van de WMO en de Jeugdwet. Daarnaast werd de Wet langdurige zorg (Wlz) ingevoerd. Als gevolg van de financiële crisis in 2008 ging een deel van deze transities gepaard met forse bezuinigingen.
De Nederlandse banken en verzekeraars werden met internationale regelgeving, Basel III en Solvency II genaamd, gedwongen om de uitvoering van hun kerntaken meer solide te maken. Dat leidde ertoe dat zorginstellingen minder makkelijk leningen krijgen, deze korter van looptijd zijn en de kosten ervan omhooggegaan zijn. Zorgverzekeraars verplaatsten een deel van hun eigen risico’s naar zorgorganisaties door te werken met plafondcontracten en aanneemsommen. Gemeenten dwongen forse tariefreducties af.
“Tweebenig besturen impliceert dat je enerzijds weet je lopende bedrijfsvoering op orde te hebben en anderzijds je organisatie tijdig weet aan te passen”
Prof. dr. Richard Janssen
Nieuwe wettelijke context
Al met al leidt het voorgaande tot een ontwikkeling, waarbij door de jaren heen steeds meer risico’s bij de zorgorganisaties terecht zijn gekomen. Bestuurders worden uitgedaagd een solide bedrijfsvoering te realiseren en tegelijkertijd inbedding te realiseren in de nieuwe wettelijke context.
In deze context ontstonden ook kansen voor nieuwe toetreders op diverse deelmarkten. Deze traden vaak met een focusstrategie toe, zonder last van bestaande cultuur of weerstand. Soms krijgen zij ook de rol van spelveranderaars. Denk hierbij aan organisaties zoals de Thomashuizen, Buurtzorg of zelfstandige behandelklinieken.
Druk
Gemeenschappelijk aan deze initiatieven is dat zij klant-, professionele en zakelijke waarden zo combineren dat zij op redelijk korte termijn een positie in de markt opbouwen. Veelal gaat dit ten koste van gevestigde partijen. Dit maakt de druk om dergelijke innovaties op te volgende des te groter. Je eigen processen verbeteren of de nieuwe partij integreren, via overname of een alliantie aangaan, zijn strategische alternatieven. Alternatief is je portfolio te herzien en afscheid te nemen van delen van de markt. Als gevolg van het aanbestedingsmodel wordt deze laatste ‘keuze’ steeds vaker door de aanbesteder in de markt afgedwongen.
Tweebenig besturen
Bovenstaande laat zien dat niet iedereen de rol van spelveranderaar kan aannemen. Minstens zo belangrijk is echter deze innoverende initiatieven tijdig te onderkennen en je er toe te verhouden. Het gaat dus om het adaptief vermogen van je organisatie. Tweebenig besturen impliceert dat je enerzijds weet je lopende bedrijfsvoering op orde te hebben en anderzijds je organisatie tijdig weet aan te passen. Daarbij heeft de innovatie meestal niet de aard van een investering in eerdergenoemde hardware, maar gaat het veelal om het verbeteren en anders organiseren van bestaande processen.
